Co oznacza „cyfrowy” w kontekście organizacji naukowych? I jakie mogą z tego skorzystać?
Badanie tych podstawowych pytań poprzez warsztaty i ankiety zaowocowało zbiorem różnorodnych studiów przypadków ilustrujących, w jaki sposób można wykorzystać cyfryzację do tworzenia głębszych powiązań, generowania wartości w nowatorski sposób oraz przekształcania struktur organizacyjnych i modeli operacyjnych. Cyfryzacja nie polega tylko na przyjmowaniu nowych technologii, ale także na przyjęciu zmiany kulturowej, która na nowo definiuje sposób, w jaki społeczności naukowe łączą się, współpracują i tworzą wartość.
ISC chciałaby kontynuować tę rozmowę ze swoimi członkami przez cały rok 2024 i później, starając się poradzić sobie z eksplozją dużych modeli językowych i innych narzędzi generatywnej sztucznej inteligencji (AI) oraz możliwościami i zagrożeniami, jakie stwarzają w codziennej pracy i dla ogółu społeczeństwa.
Wydawca: Międzynarodowa Rada Naukowa
Data: kwiecień 2024
DOI: 10.24948 / 2024.05
Przeczytaj raport w wybranym przez siebie języku, wybierając go w górnym menu.
Przedmowa
W 2022 r. Sekretariat Międzynarodowej Rady Naukowej (ISC) wyruszył w transformacyjną podróż cyfrową. Inicjatywa ta zrodziła się ze zrozumienia pilnej potrzeby stworzenia włączającej, globalnie zorientowanej organizacji członkowskiej, aby dostosować się do transformacji cyfrowych zmieniających nasze życie zawodowe, rekreacyjne i codzienne w różnych społecznościach na całym świecie. Początkowo pomyślany jako ćwiczenie dla zespołu ds. komunikacji, mające na celu zwiększenie umiejętności i potencjału cyfrowego ISC, projekt szybko ewoluował, koncentrując się na zapewnieniu elastyczności w dostosowywaniu się do stale zmieniającego się krajobrazu cyfrowego. Co ważne, MKW starała się włączyć w tę podróż swoich Członków, rozumiejąc, że siła MKN jest nierozerwalnie związana z solidnością jej członków. Ankieta dotycząca Członkostwa doprowadziła do zidentyfikowania kilku odpowiednich studiów przypadków, w których można by dzielić się wiedzą i podróżami Członków ISC z innymi.
Niniejszy raport zagłębia się w wieloaspektową koncepcję „cyfrowego” – terminu, który na przestrzeni czasu znacząco ewoluował, wpływając zarówno na technologiczne, jak i kulturowe aspekty organizacji. Eksploracje ISC rozpoczynają się od podstawowego pytania: Co oznacza „cyfrowy” w kontekście organizacji naukowych? Pytanie to zadano zróżnicowanej grupie pracowników i członków podczas warsztatów ISC pod koniec 2022 r., co zaowocowało spektrum interpretacji, począwszy od wykorzystania narzędzi internetowych w celu zapewnienia lepszej łączności, po szersze, wszechobejmujące spojrzenie na technologię cyfrową jako integralną część żyjący w XXI wieku.
W tym dokumencie przyjmujemy tę drugą perspektywę, umożliwiając zbadanie niezliczonych sposobów, w jakie cyfryzacja zmienia działalność i metodologie członków ISC i organów stowarzyszonych. ISC koncentruje się na transformacyjnym wpływie technologii cyfrowych na organizacje naukowe, podkreślając zarówno możliwości, jak i wyzwania, jakie się z tym wiążą.
Kluczowe znaczenie dla tych ustaleń ma badanie przeprowadzone na początku 2023 r. wśród różnych organizacji członkowskich ISC, w tym krajowych akademii, związków zawodowych i organizacji stowarzyszonych. Ankieta nie została zaprojektowana jako rygorystyczne badanie naukowe, ale raczej jako barometr pozwalający ocenić zaangażowanie cyfrowe i możliwości członków ISC. Stanowiło platformę umożliwiającą identyfikację posłów posiadających intrygujące wyniki lub komentarze, z którymi następnie przeprowadzano wywiady w celu uzyskania dalszych informacji. Wywiady te zakończyły się prezentacją studiów przypadków podczas średnioterminowego spotkania członków ISC w maju 2023 r.
Studia przypadków przedstawione w tym raporcie są świadectwem innowacyjnych strategii cyfrowych stosowanych przez członków ISC. Stanowią przykład, w jaki sposób można wykorzystać cyfryzację do tworzenia głębszych połączeń, generowania wartości w nowatorski sposób oraz przekształcania struktur organizacyjnych i modeli operacyjnych. Od strategii optymalizacji treści opracowanej przez Royal Society, skupiającej się na optymalizacji wyszukiwarek (SEO) po podejście Global Young Academy skupiające się na członkach, spostrzeżenia te dają wgląd w dynamiczny krajobraz cyfrowy w organizacjach naukowych.
Niniejszy raport bada kluczowe obszary możliwości – tworzenie głębszych połączeń cyfrowych, generowanie nowych wartości i ewoluowanie modeli organizacyjnych – i ma na celu inspirowanie członków ISC i innych organizacji naukowych w ich podróżach związanych z transformacją cyfrową. Bada, w jaki sposób cyfryzacja nie polega tylko na przyjmowaniu nowych technologii, ale także na przyjęciu zmiany kulturowej, która na nowo definiuje sposób, w jaki społeczności naukowe łączą się, współpracują i tworzą wartość.
ISC chciałaby kontynuować tę rozmowę ze swoimi członkami przez cały rok 2024 i później, starając się poradzić sobie z eksplozją dużych modeli językowych i innych narzędzi generatywnej sztucznej inteligencji (AI) oraz możliwościami i zagrożeniami, jakie stwarzają w codziennej pracy i dla ogółu społeczeństwa.
ISC wyraża swą serdeczną wdzięczność wszystkim Członkom, którzy wzięli udział w ankiecie i wnieśli swój wkład w studia przypadków. Ich spostrzeżenia i doświadczenia stanowią podstawę tego raportu, dostarczając cennych perspektyw na cyfrową podróż organizacji naukowych.
Składam również podziękowania Zhenya Tsoy, starszego dyrektora ds. komunikacji i dyrektora ds. cyfrowych ISC, który miał na tyle dalekowzroczności, aby rozpocząć rozmowę z Nickiem Scottem, którzy wspólnie poprowadzili tę dyskusję.
Niniejszy dokument powstał, aby służyć jako źródło inspiracji i wskazówek dla członków ISC i innych organizacji naukowych, które stale ewoluują i prosperują w erze cyfrowej.
Alison Meston
Dyrektor Komunikacji
Międzynarodowa Rada Nauki
Cyfrowe: wpływ technologiczny i kulturowy na organizacje
Aby zareagować na krytyczne zagrożenia egzystencjalne, przed którymi stoi ludzkość, organizacje naukowe muszą być solidne i sprawne, aby zapewnić siłę i przydatność nauki. Jednak charakter, zakres i szerokość tego, czym jest i czym organizacja się zajmuje, zmienia się wraz ze zmianami technologii i kultury. Jest to szczególnie widoczne w epoce cyfrowej.
A zatem – co oznacza „cyfrowy”? Kiedy to pytanie zadano pracownikom i członkom podczas warsztatów ISC pod koniec 2022 r., opinie były podzielone pomiędzy dwiema definicjami:
Nie jest niczym niezwykłym stwierdzenie, że nie ma wspólnego rozumienia słowa „cyfrowy”; znaczenie zmieniało się z biegiem czasu, a jego użycie zależy od kontekstu oraz doświadczenia i poglądów każdej osoby. Na przykład „transformacja cyfrowa” jest przedmiotem intensywnego zainteresowania w świecie biznesu, ale można ją zastosować do opisania wszystkiego, od drobnych zmian – takich jak tworzenie nowych produktów i usług – po hurtową restrukturyzację działalności firmy, kultury i produktów w celu wykorzystania technologii cyfrowych.
W dokumencie tym, opracowanym dla Członków ISC i jego organizacji stowarzyszonych, w szerokim zakresie będzie stosowana ta druga definicja: zakładając, że „żyjemy w XXI wieku w sposób cyfrowy”. Przyjrzy się, jak wiele aspektów tego, co robią Członkowie ISC – i jak to robią – zmienia się w erze cyfrowej, a także możliwości i wyzwania, jakie stwarzają te zmiany.
Celem tego raportu jest zaoferowanie inspiracji i wskazówek członkom ISC i innym organizacjom naukowym w miarę ich własnych podróży w kierunku transformacji cyfrowej, niezależnie od tego, jak zdefiniują słowo „cyfrowy”.
Notatka na temat ankiety i wywiadów z członkami
Niniejszy dokument zawiera wnioski z ankiety internetowej przeprowadzonej wśród członków ISC. Ankietę przeprowadzono na początku 2023 r. i objęto 44 odpowiedzi od krajowych akademii, związków, członków stowarzyszonych i organów posiadających sekretariaty na całym świecie (47 procent w Europie). Wielkość respondentów była różna – od małych organizacji skupiających wyłącznie wolontariuszy (4 odpowiedzi) i organizacji liczących mniej niż 25 członków (18 odpowiedzi) po większe organizacje liczące ponad 200 członków (15 odpowiedzi).
Respondentami byli głównie członkowie kadry kierowniczej (17 odpowiedzi) lub osoby zajmujące stanowiska komunikacyjne lub wspierające (12 odpowiedzi). Wypełnienie ankiety było możliwe po wyrażeniu zgody.
Ankietę zaprojektowano nie jako ćwiczenie naukowe, ale po to, aby zapewnić wstępny barometr tego, co Członkowie ISC robią w zakresie technologii cyfrowych i co myślą o swoich możliwościach organizacyjnych, jeśli chodzi o włączenie technologii cyfrowych do swojej strategii organizacyjnej.
Celem ISC było zidentyfikowanie Członków, którzy zaoferowali interesujące wyniki lub poczynili wnikliwe uwagi, z którymi można byłoby następnie przeprowadzić wywiady w celu uzyskania dodatkowych informacji i prezentacji na Spotkaniu Członków Śródokresowych ISC w maju 2023 r. Przeprowadzono wywiady z przedstawicielami dziewięciu organizacji członkowskich, a niniejszy raport zawiera przegląd ich spraw.
Szanse dla organizacji naukowych w epoce cyfrowej
Większość członków ISC, którzy odpowiedzieli na ankietę, uważało, że „robią postępy” w dziedzinie technologii cyfrowych (rysunek 1). Członkowie ci postrzegają technologię cyfrową jako część swojej strategii, ale nie uwzględniają jej we wszystkim, co robią. Chociaż aktywnie inwestują w technologię i rozwijają swoje umiejętności, czują, że przed nimi jeszcze długa droga w cyfrową podróż.
Organizacje naukowe mają trzy szerokie obszary możliwości:
W tym raporcie przyjrzymy się każdemu z nich po kolei, opisując kontekst i znaczenie każdego obszaru dla Członków ISC, przeglądając istotne wnioski z ankiety i prezentując studia przypadków Członków ISC, którzy pracowali nad wykorzystaniem tych możliwości.
Obszar 1: Twórz więcej i głębszych połączeń cyfrowych
Era cyfrowa zawsze miała potencjał zrewolucjonizowania sposobu, w jaki organizacje – w tym członkowie ISC – łączą się z ludźmi: swoimi członkami, odbiorcami, interesariuszami, personelem i nie tylko.
W świecie fizycznym zawsze istnieje kompromis pomiędzy zasięgiem a bogactwem: dotarcie do większej liczby osób zagraża bogactwu, intensywności i głębi ich doświadczeń. [1] Dobrym przykładem jest tradycyjna osobista konferencja naukowa, której zasięg jest ograniczony, ale doświadczenia są głębokie i bogate (tj. wyrafinowane i wysokiej jakości).
W cyfrowym świecie ta dynamika się jednak zmienia. Zasięg organizacji można rozszerzyć bez poświęcania jakości treści i doświadczenia. W rzeczywistości zdolność do tworzenia unikalnych i bogatych doświadczeń może zapewnić organizacjom większy zasięg.2
Wyszukiwarki internetowe nagradzają bogatsze i bardziej unikalne treści, udostępniając je większej liczbie osób i zwiększając ich zasięg.3 Aby to wykorzystać, w Wielkiej Brytanii Towarzystwo Królewskie stworzyło cały program, tworząc bogatą treść specjalnie zaprojektowaną w celu przyciągnięcia nowych odbiorców poprzez kierowanie na często wyszukiwane słowa kluczowe w Google (studium przypadku 1).
Dodatkowy zasięg bogatej treści nie kończy się na możliwości umieszczenia jej na wyższej pozycji w wynikach wyszukiwania; gdy naukowcy i inne zainteresowane strony zobaczą treści, które odpowiadają ich zainteresowaniom, mogą udostępnić je w swoich sieciach internetowych, na przykład za pośrednictwem LinkedIn, Academia.edu lub ResearchGate. Te akademickie serwisy sieciowe i komercyjni wydawcy naukowi poszerzają swoje kontakty poprzez obszerne cyfrowe bazy danych, zapewniając naukowcom zarówno zasięg, jak i bogactwo treści.
Referencje:
Studium przypadku 1: Towarzystwo Królewskie dociera do nowych odbiorców za pośrednictwem wyszukiwarek
Towarzystwo Królewskie to duża i złożona instytucja. Jej dorobek obejmuje czasopisma, granty naukowe, prace polityczne, programy branżowe, zasoby szkolne i wydarzenia angażujące społeczeństwo.
Przy tak szerokim spektrum treści witryna Towarzystwa Królewskiego musi skutecznie służyć różnym odbiorcom. Umożliwienie odwiedzającym szybkiego znalezienia odpowiednich informacji jest sprawą najwyższej wagi, jednak zapewnienie widoczności tej treści w wyszukiwarkach stanowi wyzwanie.
Projekt transformacji witryny internetowej Royal Society odświeżył jej projekt i ulepszył wewnętrzne tagowanie treści. Umożliwia to skuteczniejsze wyświetlanie bogatszych informacji w różnych obszarach i pozwala wyszukiwarkom lepiej rekomendować treści na podstawie zachowań i preferencji użytkowników.
Analityka witryny pokazuje, że dotychczasowe prace w witrynie zwiększyły ruch i wpłynęły na publiczny odbiór Towarzystwa Królewskiego, w szczególności poprzez tworzenie treści zaprojektowanych specjalnie dla Google. Mamy nadzieję, że uruchomienie w pełni zaktualizowanej witryny internetowej w 2024 r. jeszcze bardziej zwiększy jej zasięg. Chociaż pomiar wymiernego wpływu jest wyzwaniem, ważnym celem jest informowanie opinii publicznej i dzielenie się wiedzą naukową za pośrednictwem strony internetowej.
Praktyczne obawy związane z dostępem do Internetu i jego dostępnością już nie istnieją jako centralny, ponieważ można założyć, że większość ludzi będzie miała dostęp do Internetu z rozsądną szybkością, gdziekolwiek się znajdą i kiedykolwiek włączą swoje urządzenie. Wybuch pandemii COVID-19 przyspieszył ten proces, ponieważ rozmowy wideo stały się podstawą zarówno interakcji osobistych, jak i współpracy zawodowej.4 Dzięki sztucznej inteligencji można pokonać nawet bariery językowe, a osoby mówiące różnymi językami mogą łączyć się i rozmawiać w stosunkowo płynny sposób.5
Zamiast szybkości i dostępności, kontekst i włączenie są obecnie czynnikami decydującymi dla organizacji naukowych pragnących cyfrowo kontaktować się z ludźmi.
To, co może chcieć zrobić osoba przeglądająca telefon podczas oglądania telewizji, bardzo różni się od tego, co naukowiec lub decydent korzystający z iPada na konferencji naukowej. Istotne jest także urządzenie i kanały, z których korzystają – podobnie jak te, których nie mają.6
Włączenie jest niezbędne: w miarę jak organizacje kontaktują się z coraz bardziej zróżnicowanym gronem ludzi, muszą wziąć pod uwagę pochodzenie, kulturę, języki swoich odbiorców, poziom umiejętności cyfrowych i nie tylko.7 Dla organizacji naukowych włączenie oznacza także myślenie o życiu i zachowaniach naukowców, do których chcą dotrzeć, oraz projektowanie cyfrowych doświadczeń i produktów w sposób, który im odpowiada. Podejście Global Young Academy jest tego doskonałym przykładem: dokładają wszelkich starań, aby zrozumieć doświadczenia swoich członków i wprowadzić funkcje, które szanują ich czas, nawyki i życie – łącznie z intensywnym myśleniem o tym, jak zminimalizować nakłady czasu (przypadek badanie 2).
Referencje:
Studium przypadku 2: Podejście Global Young Academy skupiające się na członkach
Global Young Academy daje głos młodym naukowcom i badaczom na całym świecie, wzmacniając kontakty i pomagając im w rozwoju zawodowym.
Młodzi naukowcy mają odmienne potrzeby, zwyczaje i preferencje komunikacyjne, a zaspokojenie potrzeb grup demograficznych obejmujących różne grupy wiekowe w ramach kategorii „młodzi” stanowi wyjątkowe wyzwanie. Global Young Academy musiała zaprojektować produkty i usługi, które odpowiadały tym odrębnym potrzebom i bezproblemowo integrowały je z intensywnym stylem życia początkujących profesjonalistów.
Dostosowując swoje podejście do konkretnych potrzeb i zwyczajów młodych naukowców, Global Young Academy stworzyła solidną, zaangażowaną społeczność. To podejście skoncentrowane na członkach pomaga akademii głębiej oddziaływać na docelową grupę demograficzną, zapewniając ciągłe, aktywne zaangażowanie członków w sieć.
Ostatecznie kiepskie, bezosobowe, nieistotne lub nieautentyczne doświadczenia służą jedynie ograniczeniu zasięgu organizacji naukowych. Muszą zatem znacznie głębiej zrozumieć kluczowych odbiorców: ich kontekst, ograniczenia i sposoby zaspokajania ich specyficznych potrzeb. Na szczęście sfera cyfrowa zapewnia organizacjom mnóstwo danych, a wykorzystanie ich może prowadzić do wglądu w zachowania użytkowników, preferencje i bolesne punkty.8 Organizacje naukowe mogą wykorzystać te dane, aby udoskonalić swoją ofertę i lepiej odpowiadać potrzebom odbiorców. Międzynarodowa Unia Chemii Czystej i Stosowanej (IUPAC) jest przykładem organizacji wykorzystującej dane do ulepszania swojej oferty: przeprowadza ankiety, aby poznać potrzeby i preferencje członków oraz określa, w jaki sposób nawiązać z nimi kontakt na podstawie tych spostrzeżeń (studium przypadku 3) . Dostosowywanie podejścia do docierania do różnych potrzeb i preferencji odbiorców oraz tworzenie unikalnych treści dla określonych segmentów odbiorców – takich jak Globalne Śniadanie Kobiet IUPAC – ma kluczowe znaczenie dla funkcjonowania komunikacji w cyfrowym świecie.
Na koniec należy zauważyć, że połączenia, które umożliwiają rozwiązania cyfrowe, nie ograniczają się do ludzi. Dziś jesteśmy połączeni z obiektami wyposażonymi w sztuczną inteligencję, takimi jak nasze telefony komórkowe, zegarki, lodówki, głośniki czy mikroskopy.9 Chociaż roboty i przedmioty zachowują się inaczej w stosunku do ludzi, kontekst, włączenie i uczestnictwo pozostają ważne. W przyszłości Towarzystwo Królewskie będzie musiało dokładnie przemyśleć, czy i jak zorganizować swoją witrynę internetową, aby udostępniała treści narzędziom takim jak ChatGPT i innym dużym modelom językowym.10 Podobnie IUPAC może potrzebować rozważyć, którzy ze swoich członków korzystają z agentów AI lub asystentów głosowych, aby się z nim połączyć, i jak najlepiej zaangażować tych pośredników. Połączenie cyfrowe stanie się jeszcze bardziej skomplikowane.11
Referencje:
Studium przypadku 3: Międzynarodowa Unia Chemii Czystej i Stosowanej
IUPAC jest organizacją globalną o zróżnicowanej bazie członkowskiej. Ponieważ jej członkowie różnią się wielkością i możliwościami operacyjnymi, od dużych, profesjonalnie zarządzanych podmiotów po mniejsze prowadzone przez osoby fizyczne, skuteczna komunikacja i nawiązywanie kontaktu ze wszystkimi stanowi wyzwanie.
Zróżnicowane organizacje członkowskie IUPAC mają różne preferencje komunikacyjne. Niektórzy wolą konwencjonalne kanały, takie jak e-maile, inni wolą bardziej nowoczesne platformy cyfrowe. Stanowi to poważne wyzwanie dla IUPAC: jak najlepiej wykorzystać swoje ograniczone zasoby, aby komunikować się z odbiorcami o wielu różnych preferencjach.
Aby lepiej zrozumieć preferencje swoich członków i udoskonalić swoją strategię zaangażowania, IUPAC przeprowadził ankietę komunikacyjną. Celem była ocena efektywności obecnych kanałów komunikacji oraz identyfikacja obszarów wymagających poprawy. Wyniki ankiety pomogły IUPAC w optymalizacji strategii komunikacji, szczególnie w mediach społecznościowych, aby zapewnić skuteczne zaangażowanie członków i otrzymywanie odpowiednich informacji za pośrednictwem preferowanych przez nich kanałów.
IUPAC zaczął także tworzyć wydarzenia cyfrowe, aby połączyć się z określonymi segmentami swojej sieci. Globalne Śniadanie Kobiet zaczęło się jako wydarzenie dla kobiet, a rozrosło się w wydarzenie dla wszystkich zainteresowanych nawiązaniem nowych kontaktów w globalnej społeczności chemicznej. Umożliwiło to IUPAC zaprezentowanie swojej pracy, nawiązanie bezpośredniego kontaktu z tą społecznością i dotarcie do szerszej publiczności.
Wykorzystując wnioski z ankiety dotyczącej komunikacji, IUPAC zamierza ulepszyć swoją strategię zaangażowania cyfrowego. Dostosowując swoje metody komunikacji do preferencji odbiorców, IUPAC ma nadzieję na wzmocnienie więzi ze swoją różnorodną bazą członków i zapewnienie, że jego komunikaty odbiją się echem.
Wnioski z ankiet członków ISC
Chociaż wiele organizacji naukowych rozpoczyna swoją podróż w kierunku transformacji cyfrowej od komunikacji cyfrowej i zaangażowania, badanie przeprowadzone przez członków ISC ujawniło, że był to obszar, w którym ich umiejętności były najsłabsze (rysunek 2). We wszystkich organizacjach najczęściej zgłaszaną umiejętnością w tym obszarze były media społecznościowe (2.6 z 4); najsłabsze okazały się SEO (1.7/4) i cyfrowe pozyskiwanie funduszy (1.3/4). Podkreśla to wyzwanie, jakim jest udoskonalenie strategii cyfrowych umożliwiających docieranie do odbiorców i angażowanie ich w bogate i istotne sposoby.
Wydaje się jednak, że dla wszystkich posłów priorytetem w dziedzinie technologii cyfrowych jest zaangażowanie. Nawet organizacje, które zgłosiły średni lub niski poziom umiejętności w zakresie zaangażowania cyfrowego, nadały priorytet rozpowszechnianiu wiedzy naukowej, wskazując, że docieranie i zaangażowanie są podstawowymi celami niezależnie od poziomu biegłości.
Jeśli chodzi o kluczowe bariery w rozwijaniu umiejętności zaangażowania, badanie wykazało, że członkowie zgłaszający niższy poziom umiejętności zidentyfikowali podstawowe potrzeby, takie jak „jasna wizja tego, co możemy osiągnąć dzięki technologii cyfrowej”, „zdolność szybkiego dostosowywania się do zmian” i „zrozumienie technologii cyfrowych”. narzędzia'. W miarę wzrostu poziomu umiejętności członkowie podkreślali bardziej złożone potrzeby: „Zrozumienie trendów cyfrowych i ich wpływu na organizację”, „Umiejętność opracowania i wdrożenia dobrej strategii cyfrowej” oraz „Umiejętności przywództwa cyfrowego (np. większa współpraca)”.
Kluczowe pytania do refleksji
Obszar 2: Szybko twórz wartość dzięki nowym produktom i usługom
Ponieważ transformacja cyfrowa zmienia każdy aspekt naszego życia, organizacje naukowe stoją na skrzyżowaniu tradycji i innowacji. Rewolucja cyfrowa oferuje bezprecedensowe możliwości wprowadzania innowacji, poszerzania zasięgu i tworzenia wartości w sposób wcześniej niewyobrażalny – i to z niespotykaną szybkością.12
Najbardziej oczywistym zjawiskiem jest wartość produktów informacyjnych: odbiorcy mogą znaleźć nową wartość w produktach za pośrednictwem kanałów cyfrowych. I odwrotnie, nadmiar informacji sprawia, że coraz trudniej jest wyróżnić się konkretnym produktom i informacjom, co prowadzi do opisania ery cyfrowej jako charakteryzującej się „gospodarką uwagi”.13
"długi ogon„ to termin opisujący realną szansę dla organizacji naukowych, którą prawdopodobnie całkiem dobrze rozumieją. Termin ten odnosi się do dynamiki pomiędzy kosztem a obfitością. Niektóre produkty głównego nurtu są kupowane, udostępniane lub używane w ogromnych ilościach, jak zawsze. Jednak w cyfrowym świecie dostęp do ogromnej liczby niszowych i ograniczonych zainteresowań można teraz uzyskać równie tanio i łatwo. Zjawisko to zasila platformy takie jak Amazon, które prosperują, oferując mnóstwo produktów, od bestsellerów po produkty niszowe.14
Długi ogon oznacza również, że organizacje naukowe działające w stosunkowo niszowych obszarach i dysponujące stosunkowo niszowymi produktami mogą je udostępnić, wiedząc, że chociaż rynek na te produkty jest niewielki, to jednak istnieje. Nie chodzi zatem tylko o to, jakie produkty lub usługi ludzie wybierają, ale także o to, jakie produkty lub usługi można sprzedawać i komu.
Światowa Unia Antropologiczna (WAU) jest przykładem organizacji, która właśnie tego dokonała: jej model biznesowy został zmieniony poprzez kierowanie do nisz treści, które mają dla nich szczególną wartość (studium przypadku 4). Bycie „członkiem” nie jest zaletą, a członkostwo nie wiąże się z roczną opłatą. Zamiast tego ludzie stają się teraz członkami, gdy płacą za udział w jakimś działaniu (wydarzeniu, seminarium lub podobnym). Mimo że WAU jest skierowana do mniejszych segmentów odbiorców – oferując wiele różnych propozycji, a nie jedną propozycję członkostwa – zwiększa liczbę członków. Jest to strategia członkostwa skupiona na długim ogonie.
Referencje:
Studium przypadku 5: Organizacja Kobiet w Nauce dla Świata Rozwijającego się
WAU jest organizacją parasolową o dwuizbowej strukturze: Międzynarodowa Unia Nauk Antropologicznych i Etnologicznych dla poszczególnych członków oraz Światowa Rada Stowarzyszeń Antropologicznych dla organizacji.
Tradycyjny model członkostwa WAU opierał się na strukturze rocznych opłat, zapewniającej członkom wyłączny dostęp do treści i wydarzeń. Jednakże ograniczenia geograficzne i zmieniająca się demografia w środowisku akademickim stanowiły istotne bariery. Wielu członków międzynarodowych nie mogło uczestniczyć w wydarzeniach osobiście ze względu na problemy logistyczne lub brak dokumentacji. Cel związku, jakim jest inkluzywność i zdolność adaptacji, napotkał poważne przeszkody.
Dzięki nowemu podejściu WAU stała się bardziej zróżnicowana i międzynarodowa. Przyłączyło się więcej członków, a organizacja stała się bardziej skierowana na zewnątrz.
Organizacje naukowe mogą zaspokoić potrzeby dużych lub niszowych odbiorców lub obu jednocześnie, korzystając z tej samej infrastruktury – takiej jak strona internetowa, platforma do webinarów lub inna usługa. Jest to możliwe, ponieważ w wielu ekosystemach cyfrowych po skonfigurowaniu początkowej infrastruktury (takiej jak strona internetowa lub aplikacja) dodanie kolejnego użytkownika lub wyprodukowanie kolejnej jednostki produktu cyfrowego praktycznie nie wiąże się z dodatkowymi kosztami. Jest to znane jako „zerowy koszt krańcowy".
Weźmy na przykład ChatGPT OpenAI. Gdy infrastruktura jest już gotowa dla pierwszego użytkownika, dodanie każdego kolejnego użytkownika praktycznie nic nie kosztuje.15
Organizacja Kobiet w Nauce Świata Rozwijającego się (OWSD) wykorzystała to do opracowania na swojej stronie internetowej szeregu usług dla członkiń – automatycznie wypełnianych profili oraz prostych szablonów działań i aktualności – które są w pełni skalowalne (studium przypadku 5). Początkowe koszty budowy tego systemu są wysokie, ale po zbudowaniu liczba użytkowników nie jest głównym ograniczeniem. Tego rodzaju system profili nie byłby możliwy bez technologii cyfrowej o zerowych kosztach krańcowych. OWSD wykorzystało to do stworzenia wartości dla członków, która pogłębia zaangażowanie i więź z organizacją, bez konieczności martwienia się o ograniczenie liczby.
Numer referencyjny:
Studium przypadku 5: Organizacja Kobiet w Nauce dla Świata Rozwijającego się
OWSD ma na celu wspieranie i promowanie kobiet w nauce, szczególnie w krajach o niskich dochodach.
OWSD musiała wzmocnić zaangażowanie dzięki szerokiemu gronu członków i skutecznie przekazywać doświadczenia i historie kobiet-naukowców z Globalnego Południa. Wyzwanie to nasiliło się w czasie pandemii Covid-19, w związku z ograniczeniem tradycyjnych metod zaangażowania.
Dzięki treściom generowanym przez użytkowników i spersonalizowanym profilom członków OWSD zapewniło członkom silniejszy głos i poczucie roli głównego bohatera. Budowanie potencjału w zakresie opowiadania historii stało się głównym obszarem zainteresowania ze względu na jego potencjał oddziaływania – przejście na treści wideo podczas pandemii pokazało zdolność OWSD do dostosowywania się do wyzwań i nadal dostarczania treści wysokiej jakości.
To studium przypadku podkreśla inną nową drogę do wartości, jaką oferuje organizacjom naukowym technologia cyfrowa: możliwość współtworzenie wartości ze swoimi widzami. Program szkoleń w zakresie cyfrowego wideo OWSD wykorzystywał media społecznościowe i inne technologie cyfrowe, aby zaoferować wartość swoim odbiorcom (szkolenie), a następnie uzyskać wartość z powrotem (otrzymanie filmów stworzonych na potrzeby witryny internetowej). Ogólnie rzecz biorąc, ludzie chcą dziś łączyć się z organizacjami i rówieśnikami jako uczestnicy: dzielić się, współtworzyć i być współwłaścicielami tych połączeń, a nie tylko być biernymi odbiorcami.16
Uczestnictwo jest niezbędne w ofercie cyfrowej ostatecznych możliwości dla organizacji naukowych pragnących tworzyć wartość: efekty sieciowe. Efekty sieciowe opisują zjawisko, w którym wartość usługi lub platformy rośnie w miarę korzystania z niej przez większą liczbę osób. Dla platform mediów społecznościowych, takich jak Facebook lub X (dawniej Twitter); im więcej mają użytkowników, tym bardziej wartościowi się stają dla każdego użytkownika, ponieważ trzeba nawiązać więcej połączeń i treści do wykorzystania. Ta zasada leży dziś u podstaw wielu platform cyfrowych: bez niej Uber, Airbnb i inne nie działałyby. W świecie nauki ruch otwartej nauki i rozwój platform udostępniania preprintów świadczą o tym, jak naukowcy wykorzystali te efekty sieciowe, omijając tradycyjne ścieżki publikacji. Członkowie ISC to także sieci; powinni rozważyć, w jaki sposób mogą wesprzeć swoich członków w dostępie do efektów sieciowych.
Wartość jest również dostarczana poprzez prędkość. Technologia cyfrowa rozwija się szybko, dlatego tworzenie wartości również musi. Niezbędna jest elastyczność w szybkim i wczesnym testowaniu pomysłów i koncepcji. Opracowano wiele metodologii, które w szczególności mają na celu umożliwienie testowania zwinnego i skoncentrowanego na użytkowniku, w tym Agile, Design Thinking i Lean.17 Organizacje naukowe mogą szybko testować nowe produkty lub usługi, zbierać opinie, przeprowadzać iteracje, a następnie skalować to, co się sprawdza. Zmniejsza to ryzyko niepowodzeń na dużą skalę i gwarantuje, że zasoby zostaną zainwestowane w pomysły, które zostały zatwierdzone przez docelowych odbiorców. WAU (studium przypadku 4) mogłaby na przykład łatwiej testować różne pomysły na wydarzenia i sprawdzać, jakie cieszą się zainteresowaniem, realizując jedynie te, które zyskały publiczność. Podobnie OWSD (studium przypadku 5) mogłoby zdecydować się na przetestowanie minimalnej wykonalnej wersji produktu z nową funkcją w swojej bazie danych członkowskich. Jeśli członkowie zareagują na nową funkcję, OWSD będzie mogło ją pełniej rozwinąć; jeśli nie ma odpowiedzi, to nie.
Referencje:
Wnioski z ankiet członków ISC
Ankieta ISC uwypukliła, w jaki sposób, zdaniem Członków, technologie cyfrowe mogą wesprzeć ich plany na przyszłość. W szczególności uznali je za ważne dla świadczenia lepszych usług i rozpowszechniania wiedzy w epoce cyfrowej. Dodatkowo celem wielu organizacji było wywarcie wpływu na decydentów, zwiększenie efektywności administracji i promowanie otwartej nauki.
Organizacje zgłosiły różne cele cyfrowe w oparciu o ogólne zaufanie, jakie miały do swoich umiejętności cyfrowych. Na przykład organizacje zgłaszające ogólnie wysoki lub średni poziom umiejętności kładły nacisk na „Promowanie otwartej nauki” i „Szersze rozpowszechnianie wiedzy naukowej”.
Może to oznaczać, że dysponują niezbędnymi narzędziami cyfrowymi i wiedzą specjalistyczną, aby zacząć wykorzystywać technologie cyfrowe jako kluczowy element poszukiwania wpływu.
Organizacje o średnim poziomie umiejętności potraktowały priorytetowo „Świadczenie lepszych usług większej liczbie członków/użytkowników”, być może wskazując, że osiągnęły pewien poziom kompetencji cyfrowych i obecnie skupiają się na wykorzystaniu tych umiejętności w celu usprawnienia świadczenia usług.
Obszar 3: Ewoluujące umiejętności zespołowe, nowe struktury i modele operacyjne
W obliczu szybkiego postępu technologicznego organizacje naukowe muszą ewoluować pod względem modeli operacyjnych, umiejętności zespołowych i struktur, aby zachować przydatność i skuteczność. Innymi słowy, jak organizacje wykonują swoją pracę w erze cyfrowej jest podstawą co mogą osiągnąć poprzez cyfrową.
Świat cyfrowy charakteryzuje się nieustannym tempem, a rozwój często postępuje wykładniczo.18 Wykładniczy postęp może się podwoić przy każdej iteracji, co prowadzi do szybkich i często nieprzewidzianych wyników. Koncepcja ta może być trudna do zrozumienia dla ludzi i organizacji, o czym świadczyły wczesne etapy pandemii Covid-19, kiedy dla wielu osób trudno było zrozumieć, w jaki sposób kilka odosobnionych przypadków może szybko przerodzić się w ogólnoświatowy stan nadzwyczajny.19
Aktualnym przykładem tego szybkiego wzrostu jest rozwój generatywnych narzędzi AI, takich jak ChatGPT.
Narzędzia te, które mogą generować nowe, oryginalne treści, były jeszcze rok temu ledwie znane, ale szybko zostały zintegrowane ze strategiami biznesowymi. Niecałe pięć miesięcy po udostępnieniu ChatGPT w listopadzie 2022 r. prawie jedna czwarta dyrektorów wyższego szczebla ankietowanych przez firmę McKinsey wdrożyła technologię generatywnej sztucznej inteligencji w swojej pracy, a 28 procent zarządów planowało omówić, jak włączyć ją do planów operacyjnych, co świadczy do jego potencjału transformacyjnego.20
Ta szybka ewolucja podkreśla potrzebę zwinności. Wraz z ewolucją krajobrazu cyfrowego zmienia się także zestaw narzędzi dostępnych organizacjom naukowym. Narzędzia cyfrowe mogą ułatwić bezproblemową wymianę informacji i wspierać tworzenie sieci kontaktów między różnymi lokalizacjami i zespołami. Umożliwiają asynchroniczną pracę zespołową, dzięki czemu poszczególne osoby mogą wnosić wkład we własnym tempie. Ta zmiana może umożliwić bardziej zdecentralizowaną strukturę organizacyjną, zapewniającą większą autonomię personelu i większe możliwości współpracy interdyscyplinarnej.21 Potencjalne korzyści dla organizacji naukowych są różnorodne: większa elastyczność, innowacyjne odkrycia i niezawodne sposoby działania.
Nigeryjska Akademia Nauk dostarcza przekonującej ilustracji tej cyfrowej transformacji (studium przypadku 6). Cyfryzując swoje procesy organizacyjne, akademia zarówno przyspieszyła podejmowanie decyzji, jak i zwiększyła udział członków w tym procesie.
Referencje:
Studium przypadku 6: Nigeryjska Akademia Nauk
Nigeryjska Akademia Nauk, założona w 1977 roku, jest najważniejszą instytucją naukową w Nigerii. Jej podstawowym obowiązkiem jest zapewnianie organom rządowym porad opartych na dowodach, wykorzystując naukę, technologię i innowacje do rozwiązywania problemów krajowych.
Pandemia Covid-19 uwypukliła konieczność zdolności adaptacyjnych i odporności. Tradycyjne sposoby działania, w tym spotkania osobiste, często były niemożliwe. Nigeryjska Akademia Nauk stanęła przed podwójnym wyzwaniem: utrzymaniem skutecznej komunikacji wśród rozległej społeczności i nieprzerwanym kontynuowaniem swojej roli doradczej.
Szybka transformacja cyfrowa akademii będąca reakcją na pandemię ujawniła potencjalne korzyści płynące z bardziej cyfrowego modelu operacyjnego. Udział w posiedzeniach rady został zachowany, a być może nawet zwiększony, dzięki rozwojowi opinii i interakcji na platformach takich jak Zoom, WhatsApp i e-mail.
Chociaż problemy takie jak niestabilność sieci i zawodne dostawy energii elektrycznej pozostają wyzwaniem, akademia pozostaje zaangażowana w swoją strategię cyfrową. Przewiduje przyszłość, w której narzędzia cyfrowe umożliwiają wszystko, od doradztwa po edukację. Ma ambitne plany, takie jak utworzenie bibliotek elektronicznych i utworzenie muzeum nauki, mające na celu dalsze zaangażowanie cyfrowe i edukację.
Zmiana procesów to nie jedyny obszar szans i wyzwań: nowe umiejętności też są potrzebne. Pracownicy organizacji naukowych, którzy chcą zwiększyć swoje zdolności adaptacyjne i wykorzystać możliwości cyfrowe, muszą zdobyć nowe umiejętności cyfrowe, aby biegle posługiwać się sposobem działania technologii cyfrowych, użytkowaniem i rozwojem oprogramowania oraz rozumieć systemy i dane cyfrowe.22
Komitet Naukowy ds. Badań Oceanicznych (SCOR) stanowi doskonały przykład. Możliwość tworzenia ogromnych ilości danych przy użyciu cyfrowych czujników i narzędzi oznaczała, że organizacja musiała rozwinąć nowe umiejętności w zakresie zarządzania danymi cyfrowymi (studium przypadku 7).
Włączenie nowych umiejętności w zakresie automatyzacji może zaoferować organizacjom naukowym ogromny potencjał oszczędności. Każde powtarzalne działanie może być celem automatyzacji z wykorzystaniem połączonych systemów i robotów. Nie chodzi tu o wymianę personelu; ludzie są niezbędni w kierowaniu, nadzorowaniu i ulepszaniu zautomatyzowanych procesów. Jednak dzięki automatyzacji organizacje naukowe mogą skrócić czas personelu poświęcany na zadania administracyjne o niskiej wartości, czyli coś, czego pełno jest w procesach zarządzania. Automatyzacja może również wspierać wydajniejsze procesy badawcze, gromadzenie danych i testowanie hipotez. Aby jednak z tego skorzystać, organizacje naukowe muszą wdrożyć nowe umiejętności, kształcąc ludzi do kierowania robotami.23
Referencje:
Studium przypadku 7: Komitet Naukowy ds. Badań Oceanicznych
SCOR jest międzynarodową organizacją pozarządową promującą badania naukowe w zakresie badań oceanicznych.
Wraz ze wzrostem możliwości technicznych badań oceanicznych rośnie także ilość i złożoność danych. Sama ilość generowanych danych w połączeniu z potrzebą współpracy między globalnymi zespołami stwarza poważne wyzwania. W ramach projektu SCOR dostrzeżono potrzebę wydajnego zarządzania danymi cyfrowymi i ulepszonych narzędzi komunikacji, aby zapewnić ciągłą i skuteczną współpracę naukową. Głównym celem SCOR jest ułatwianie tworzenia skutecznych i zrównoważonych cyfrowych platform danych w ramach projektów.
Platformy cyfrowe nie tylko udostępniły ogromne ilości danych, ale także wspierają globalną współpracę. Wypełnia to luki i zapewnia naukowcom na całym świecie dostęp do tych samych informacji.
Zmiany w procesach i umiejętnościach nieuchronnie wywierają wpływ Kultura organizacyjna.24 Istnieje wiele przykładów takiego zjawiska: wzrost liczby pracy zdalnej zmienił oczekiwania co do równowagi między życiem zawodowym a prywatnym; przyjęcie narzędzi takich jak poczta elektroniczna, Slack czy Microsoft Teams zmienia oczekiwania ludzi dotyczące czasu reakcji; a szybkość zmian umiejętności stwarza potrzebę szkoleń wspierających ciągłe doskonalenie.
Każda z tych zmian jest zarówno wyzwaniem, jak i szansą. Przyjmując i wspierając zmiany kulturowe, organizacje mogą stworzyć nowe możliwości, stając się bardziej włączające, wydajne, innowacyjne i wpływowe. Kluczem jest dostrzeżenie szans i strategiczne włączenie ich w tkankę organizacyjną: zatrudnianie talentów z całego świata dzięki wdrożeniu polityki pracy zdalnej; wspieranie procesów współpracy w czasie rzeczywistym w celu ograniczenia ciągłego wysyłania załączników do wiadomości e-mail; oraz opracowywanie programów ciągłego doskonalenia, które szkolą personel i członków.
Tam, gdzie organizacje nie są w stanie szybko dostosować się do zmian, stają przed nimi wyzwania ryzyko strategiczne. W świecie komercji motywacje do podjęcia cyfrowej transformacji procesów, umiejętności, kultur i modeli biznesowych często opierają się na ryzyku. Opiera się to na twardych doświadczeniach: uznane firmy, takie jak Kodak i Blockbuster, przeszły do historii, ponieważ nie zareagowały skutecznie na zmiany cyfrowe – takie jak aparat cyfrowy i wideo na żądanie. Podobnie tradycyjne media, które nie przystosowały się szybko do dziennikarstwa internetowego, stanęły w obliczu spadku czytelnictwa w miarę migracji odbiorców do cyfrowych platform informacyjnych.25 W przypadku wielu produktów cyfrowych zasada „zwycięzca bierze wszystko”, co widać w przypadku platform takich jak Google i Facebook, zwiększa ryzyko dla firm, które dostrzegają konkurencję ze strony nowych platform.26
Chociaż powyższe przykłady odnoszą się do firm nastawionych na zysk, organizacje naukowe nie są całkowicie odporne na ryzyko strategiczne. Istnieją nowe „zdecentralizowane organizacje autonomiczne” (DAO) eksperymentujące z różnymi formami powiązań i organizacji wokół nauki.27 Przykłady obejmują VitaDAO, Laboratorium DAO i Fundacja DeSci. Są to organizacje członkowskie, których współpraca opiera się na „inteligentnych kontraktach” i innych innowacjach wykorzystujących nowe technologie cyfrowe, takie jak blockchain. Reprezentują inny sposób zapewniania tego samego poczucia połączenia, współpracy i przynależności – ale są dostosowane do pokolenia naukowców i badaczy, którzy są cyfrowymi tubylcami.
To, czy te (lub inne organizacje cyfrowe) staną się zagrożeniem dla dzisiejszych organizacji naukowych, będzie zależeć od tego, czy te starsze organizacje będą w stanie dostosować i włączyć procesy cyfrowe, które odpowiadają potrzebom naukowców wychowanych w epoce cyfrowej. Organizacje, które nie dostosują się do zmian cyfrowych, mogą mieć trudności z przyciągnięciem lub zatrzymaniem młodszych naukowców, którzy oczekują nowoczesnych narzędzi i platform. Jednak wszyscy możemy uczyć się od tych nowych form organizacji stawiających na cyfryzację, przekształcając potencjalne zagrożenia w złote możliwości, a nawet współpracować z nimi.
Referencje:
Spostrzeżenia z ankiety na temat członków ISC
W ankiecie członkowskiej respondenci zostali poproszeni o sklasyfikowanie swoich poziomów umiejętności w trzech obszarach (zaangażowanie, usługi dla członków i zarządzanie). Warto zauważyć, że organizacje często wykazywały spójność w zakresie poziomu swoich umiejętności we wszystkich kategoriach, szczególnie w skrajnych przypadkach (niski lub wysoki we wszystkich obszarach). Oznacza to, że umiejętności na ogół rozwijane są nie w jednym obszarze, ale w całej organizacji.
Występowały jednak pewne niuanse: niektóre organizacje wyróżniały się w jednym lub dwóch obszarach, a pozostawały w tyle w innym; na przykład organizacje o niskim poziomie umiejętności w zakresie zaangażowania i średnich umiejętnościach w zakresie zarządzania, które mają średni lub wysoki poziom umiejętności w zakresie usług członkowskich (odpowiednio trzy i pięć organizacji).
W ankiecie przyjrzano się także kluczowym wyzwaniom stojącym przed członkami ISC w zakresie włączenia cyfrowego, umiejętności i danych.
| Promowanie umiejętności cyfrowych wśród personelu i członków/użytkowników | 23% |
| Konieczność podniesienia kwalifikacji lub zatrudnienia personelu | 23% |
| Zbieranie, zarządzanie i wykorzystywanie danych | 20% |
| Zapewnienie wszystkim członkom/użytkownikom dostępu do usług cyfrowych | 18% |
| Zapewnienie bezpieczeństwa cyfrowego i prywatności | 18% |
| Znalezienie środków na inwestycje w potrzebne urządzenia, oprogramowanie czy infrastrukturę | 18% |
| Znalezienie czasu na planowanie/skupianie się na technologiach cyfrowych | 16% |
| Utrzymanie zaufania społecznego do nauki | 14% |
| Niektóre aspekty naszej organizacji są bardziej dojrzałe cyfrowo niż inne | 14% |
| Równoważenie rygoru naukowego z cyfrową szybkością i zwinnością | 11% |
| Wypalenie zawodowe i obciążenie pracą wynikające z intensywnych wymagań związanych z pracą zdalną (np. zmęczenie Zoomem, przeciążenie informacjami) | 11% |
Wreszcie, patrząc w przyszłość, etyka i procesy gromadzenia danych członkowskich okazały się kluczową troską większości członków ISC. To ponownie wskazuje na znaczenie umiejętności i wiedzy w zakresie danych dla organizacji w tym obszarze.
W końcowym ustaleniu starano się zrozumieć, jak priorytetowe dla respondentów jest umożliwienie im postępu w tworzeniu programów cyfrowych. Ogólnie rzecz biorąc, uznali, że muszą lepiej zrozumieć trendy i możliwości cyfrowe.
Podsumowanie
Era cyfrowa stwarza organizacjom naukowym ogromne możliwości usprawnienia swojej działalności, poszerzenia zasięgu i zwiększenia wpływu.
Jak jednak wykazano w niniejszym raporcie, nie ma jednego uniwersalnego podejścia do transformacji cyfrowej. Organizacje zaczynają od różnych punktów i koncentrują wysiłki transformacyjne na różnych obszarach w oparciu o ich unikalne konteksty. Na przykład Towarzystwo Królewskie wykorzystało swoją pozycję i wiedzę, aby znaleźć możliwości wykorzystania SEO w celu dotarcia do szerszej publiczności (studium przypadku 1), podczas gdy Global Young Academy skupiło się na tym, jak najlepiej zaangażować członków o szczególnych potrzebach (studium przypadku 2 ). WAU dostrzegła szansę na zmianę swojego modelu w celu osiągnięcia bardziej globalnego członkostwa (studium przypadku 4).
Ogólnie rzecz biorąc, w tym raporcie zidentyfikowano trzy obszary możliwości:
Po pierwsze, połączenia cyfrowe pozwalają organizacjom przekraczać bariery i wspierać znaczące interakcje z różnymi interesariuszami. Jednak dla wielu posłów komunikacja cyfrowa stanowi kluczową lukę w umiejętnościach, dlatego konieczne jest budowanie potencjału i skupienie się.
Po drugie, platformy i narzędzia cyfrowe mogą pomóc w tworzeniu i dostarczaniu wartości poprzez nowe produkty, usługi i doświadczenia, często szybko i na dużą skalę. Centrum, które OWSD buduje dla swoich członków (studium przypadku 5), jest tego doskonałym przykładem, ale jego rozwój wymaga inwestycji i zaangażowania, aby rozwijać się z myślą o użytkownikach.
Po trzecie, dostosowanie umiejętności zespołu, struktur organizacyjnych i procesów ma kluczowe znaczenie dla zachowania elastyczności. Pandemia wymusiła to na Nigeryjskiej Akademii Nauk (studium przypadku 6), na czym skorzystała. Jednak zmiana zespołów, struktur i procesów nigdy nie jest prosta i wymaga głębokiego zrozumienia, dlaczego dąży się do zmiany i jak będzie wyglądać sukces.
Chociaż technologia cyfrowa zapewnia organizacjom naukowym wiele możliwości, transformacja cyfrowa ujawnia także wyzwania związane z zarządzaniem zmianami, lukami w umiejętnościach, ewolucją kulturową i równoważeniem tradycji z innowacjami. Niezbędne jest zróżnicowane podejście. Organizacje muszą zaplanować własną, unikalną podróż cyfrową dostosowaną do swoich celów i wartości. Współpraca i wymiana doświadczeń, którą ułatwiają sieci takie jak ISC, są bezcenne.
Transformacja cyfrowa nie jest jednorazową inicjatywą, ale ciągłym procesem eksperymentów, informacji zwrotnych i uczenia się. Transformacja cyfrowa dotyczy w równym stopniu ludzi i kultury, jak i narzędzi. Podchodząc do tego w sposób przemyślany, organizacje naukowe mogą osiągnąć większą trwałość, włączenie i wpływ. Choć ryzyko istnieje, skala możliwości, jakie oferuje technologia cyfrowa, znacznie je przewyższa – zwłaszcza że rozwój sztucznej inteligencji obiecuje obecnie przyspieszenie zmian cyfrowych w społeczeństwie.
W przypadku organizacji, które chcą dotrzymać kroku technologii, jednocześnie pozostając ugruntowanymi w swojej misji i przyjmując ducha otwartości i uczenia się, technologie cyfrowe obiecują bardziej zaangażowanych członków, większy wpływ i większe znaczenie.
Zdjęcie: GarryKillian na Freepik
Przeczytaj więcej o organizacjach naukowych w epoce cyfrowej 
Przeczytaj więcej o Centrum Nauki Futures 
Dowiedz się więcej o myśleniu o przyszłości i strategicznym przewidywaniu w działaniu: Spostrzeżenia z globalnego Południa 
Przeczytaj więcej o przygotowaniu krajowych ekosystemów badawczych dla AI: strategie i postęp 
Przeczytaj więcej na temat Przewodnika po przewidywaniu: Narzędzia i metody skanowania horyzontu i przewidywania 